Comment retenir les meilleurs talents?

Aujourd'hui, les employés disent que les compagnies ne sont plus loyales. Et bien, les employés ne le sont pas nécessairement non plus...

C'est le phénomène de l’œuf ou la poule. Dur de dire ce qui vient avant. Toutefois, si votre entreprise tient grâce à plusieurs employés, ça peut devenir troublant.

Inc. nous propose quelques pistes pour lutter contre la mentalité de tout laisser tomber dès qu'une offre alléchante passe par-là.

Élargissez votre manière de voir le talent

Clarissa Peterson, associée chez ABT, chef des ressources humaines et chef de l'éthique a observé que «lorsque les employeurs recherchent des talents, ce dernier est souvent défini trop étroitement.» Les compétences techniques sont bien oui, mais elle estime que les employeurs devraient adopter une approche plus holistique.

Elle suggère de poser des questions techniques, mais aussi de vérifier si la culture d'entreprise convient au candidat en question. De la même manière, les personnes interviewées pourront avoir une meilleure vision de la compagnie grâce aux sujets abordés. Demandez aux candidats de vous dévoiler «leurs aspirations, leurs rêves, ce qui les motive, ce qu'ils ont envie de faire, et ce qu'ils veulent garder de cette expérience », dit Clarissa Peterson. Cette façon d'interviewer, dit-elle, permettra de trouver des employés qui voudront s'investir dans la compagnie à long terme, tout en étant satisfaits et engagés.

Pensez à une carrière en terme de treillis – pas d'échelle

Les employés qui désirent arriver au sommet le plus rapidement possible peuvent représenter de vrais défis pour certains employeurs. Divers obstacles peuvent former des barrières organisationnelles, ce qui rend les promotions plus rares. Selon une étude de Deloitte University Press, Peterson suggère d'adopter une vision d'évolution de carrière en terme de treillis, et non pas d'échelle. Car si l'échelle présente une structure verticale, un treillis peut aller dans toutes les directions.

«Parfois, il n'y a pas de palier plus haut à l'échelle», explique Peterson. «Toutefois, dans certaines organisations, il y a d'autres manières de grandir et de développer diverses habiletés. Tout ça dans le but de vous préparer à monter le prochain échelon quand ce sera possible.»

Par exemple, ça peut être une bonne idée de se consacrer à des projets spéciaux ou des tâches connexes. La première conversation en ce sens devrait avoir lieu dès la première entrevue.

Reconnaître les opportunités partout

Clarissa Peterson raconte l'histoire d'un employé qui est parti d'une entreprise, pour finalement demander de revenir à son poste initial. Quand il a débuté ses nouvelles tâches, il a vite réalisé que ce nouvel emploi n'était pas pour lui. «Je n'avais pas droit au mentorat que j'avais ici. Je ne sentais pas que je faisais partie de l'équipe. Je n'y développais pas de relations. J'étais assis seul à mon bureau, et ça me manquait», explique l'employé. «Je reconnais que je suis parti en pensant être plus heureux ailleurs, et je me suis rendu compte que je l'étais déjà.»

Cette tranche de vie peut beaucoup nous apprendre. Parfois, la communication manque dans une compagnie. D'un côté, Peterson voit souvent des employés dire à leur patron qu'ils ont besoin d'aller voir ailleurs pour continuer à apprendre. De l'autre, «les gestionnaires devraient toujours penser à des manières de permettre aux talents de leurs employés de se développer.»

Le gazon pas toujours plus vert

Les deux côtés doivent être impliquées, estime Peterson. «Je pense que si ces conversations arrivaient plus souvent et rapidement, on verrait moins de personnes qui sentent qu'elles ont besoin de partir – parce que le gazon n'est pas toujours plus vert ailleurs.» Les gestionnaires peuvent aussi apprendre de leurs employés et mettre au placard des manières désuètes de faire.

Si une entreprise est victime d'un haut taux de roulement, un spécialiste des ressources humaines doit reconnaître le  problème et trouver les bonnes solutions pour limiter les dégâts. Peterson avertit les gestionnaires: «Il faut être certain de garder l’œil sur la balle. Tous les soirs, les employés retournent à la maison. Et on veut qu'ils aient envie de revenir le lendemain matin. Pas seulement physiquement. On veut qu'ils reviennent engagés, connectés, et excités. Pas seulement assis à leur chaise.»